Cet article est la première partie de la traduction d’un article publié par Emmanuelle Weisberg sur GT News, le 11 Septembre 2012.

La mondialisation signifie pour les multinationales un cortège de nouveaux défis. Si la Chine reste un pays socialiste, son secteur bancaire n’en a pas moins spectaculairement grandi. Il connaît à l’heure actuelle une double mutation historique et culturelle.

Les banques chinoises continuent de progresser à l’étranger, particulièrement dans la zone Asie Pacifique. Cette progression se fonde sur une croissance organique, à travers l’ouverture d’agences et de filiales et sur une croissance externe, à travers des fusions et acquisitions. Les banques européennes et américaines ont, quant à elles, augmenté leurs participations respectives aux capitaux sociaux des banques chinoises.

Toutes les banques commerciales chinoises proposent à présent chacune sa palette de services de gestion de trésorerie, livrant ainsi concurrence aux banques internationales. Les solutions proposées aux entreprises clientes sont classiques et intègrent notamment la gestion des encaissements, des paiements et la gestion de comptes bancaires.

Articuler une stratégie et une tactique – Définir son Business Model

Le célèbre traité L’Art de la Guerre de Sun Tzu trouve son application non seulement dans le combat guerrier mais également dans le monde des affaires en Occident. Ce livre a donné naissance à une multitude d’idées sur la manière de triompher de l’adversaire dans des situations de concurrence commerciale. Nous avons la conviction que ces idées peuvent fonctionner dans l’univers de la gestion de trésorerie.

Il incombe aux multinationales désireuses de faire des affaires en Chine de prendre le temps de réfléchir à la forme juridique de la filiale envisagée en Chine. Laquelle sera idéalement adaptée sur les plans suivants ?

• Structure.
• Taille de l’entreprise, relations extérieures et implantation géographique.
• Modes de fonctionnement, procédures et pratiques communes au groupe.
• Ressources humaines (RH) et gestion des carrières.
• Stratégie d’affaire.
• Mécanisme de prise de décision: léger ou de type administratif.
• Approche commerciale : agressive ou défensive.

Une fois ces différents aspects cernés, une analyse de la nature des relations entre la filiale chinoise et sa société-mère peut démarrer. Il est essentiel de coordonner les structures de l’une et de l’autre dès l’origine.

Dans une organisation centralisée, il revient à la société-mère de financer ses filiales. L’équipe de gestion de la trésorerie, qui reste basée dans le pays d’origine, celui de la société-mère, pilote l’activité financière et conserve la haute main sur les relations entre le groupe et les banques. L’inconvénient de ce système se lit dans la lenteur de la circulation de l’information entre la société-mère et sa filiale (par exemple : états de comptes, reporting). Cet inconvénient est moindre dans une organisation décentralisée.

Une organisation décentralisée réserve aux équipes de gestion de trésorerie locales la possibilité de prendre des décisions rapides et adaptées aux fluctuations des marchés, car elles sont indépendantes sur le plan financier. Les équipes de gestion de trésorerie de la société-mère doivent prendre conscience de ce que la surveillance des activités de la filiale sera imparfaite et elles doivent en conséquence mettre en place un système de gestion de risque à travers un ensemble de signaux d’alerte.

Notre recommandation est la suivante : installer et diffuser une culture de la gestion de trésorerie souple et homogène à travers le groupe, reposant sur des procédures souples et sur une communication fluide entre la filiale et la société-mère.

Le scénario idéal reste bien sûr celui dans lequel un seul ERP (Progiciel de Gestion Intégré), le même système informatique et le même système de communication entre l’entreprise et les banques partenaires gouvernent l’ensemble de l’activité.

La combinaison des avantages respectifs d’une organisation centralisée et d’une organisation décentralisée apportera un contrôle efficace et évitera les situations de déséquilibre. Un courant régulier d’information devra nourrir cet ensemble (par exemple, un système d’alertes le jour même).

Les difficultés propres à la situation chinoise.

Accès restreint au crédit bancaire.

L’autorité de surveillance et de régulation de l’activité bancaire en Chine est la CBRC (China Banking Regulatory Commission). La CBRC exige des banques chinoises qu’elles respectent un ratio prêts / dépôts inférieur à 75%. Les sommes mises en banques par les déposants connaissent une baisse tendancielle liée au taux d’intérêt réel négatif servi par les banques. Le ratio a donc mécaniquement subi une augmentation et a ainsi contraint les banques à réduire l’offre de crédit. Les entreprises en font l’expérience au quotidien.

Les entreprises privilégieront les réinvestissements de bénéfices dans l’activité de l’entreprise et s’abstiendront de constituer des réserves immobilisant la liquidité. La remontée de bénéfices de la filiale chinoise vers la société-mère étrangère sera elle aussi déconseillée.

Considérons une entreprise française de distribution au détail d’articles de confection faisant fabriquer sa marchandise en Chine. Supposons que cette entreprise ait constitué une WFOE (Wholly Foreign-Owned Enterprise), filiale au capital social de laquelle aucune participation d’un associé chinois n’est exigée. La société-mère européenne achète ses vêtements en Euros à sa WFOE chinoise. Celle-ci convertit ces Euros en Renminbi (RMB). L’obtention de crédits bancaires étant devenue difficile, ces RMB seront pour l’essentiel réinvestis localement.

La Gestion du Fonds de Roulement ou WCM (Working Capital Management) se place au coeur des préoccupations des groupes dégageant un excès de liquidités dans certaines filiales et devant à l’inverse financer d’autres filiales, et ce notamment en raison de l’écart entre la rémunération des dépôts et les taux d’intérêt consentis par les banques chinoises accordant du crédit.